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精準營銷:區域調味品企業走向全國的5大攻略

2016-06-21

    

     一直以來,國內大多數區域調味品品牌受到我國幅員遼闊、南北口味差異大的制約,呈現出“諸侯割據、強者不強”的狀態。醬油只有海天一家獨大,雞精讓雀巢系全面主導,其他調味品品牌立足于區域市場的廝殺與爭奪。


    盡管近年來一些綜合實力較強的企業通過市場化運作,逐步向全國市場擴張,但真正意義上的全國性品牌寥寥無幾。如何在區域市場中脫穎而出,如何走出區域市場、實現全國市場的迅速擴張,這是許多區域調味品企業面臨的最大困惑。

    筆者通過多年對調味品市場的觀察和研究,結合精準營銷理論,對區域品牌的快速擴張給出5大攻略。

    攻略一:精準定制新亞品類市場,區隔產品同質化

    區域品牌之品類現狀:目前,國內許多區域調味品品牌還處在單品類營銷的階段,主要體現在低成本、低門檻、低利潤、低附加值。可以說,單品類運營是區域調味品企業最顯著的特點,這導致它們不可能在短時間內形成規模化效應,也沒有能力去打造品牌的核心競爭力,從而導致區域調味品品牌的競爭格局還局限于價格、促銷、品類、渠道等單一營銷環節上的競爭。

    解決策略:采取創新亞品類戰略,增強品類區隔。例如:研發兒童低鈉雞精,老年加鈣醬油,女人補鐵醬油等亞品類,避開傳統品類巨頭,開創一個特有的“藍海”市場,從而提升品牌附加值。

    湖南加加醬油進入調味品行業時,就敏銳地洞察到了醬油在調味品市場上所占的份額較大這一特點,于是確立了集中精力做好做大醬油品類的經營戰略。之后,加加醬油通過技術攻關,創新了一個醬油的亞品類——強化鐵醬油。經過市場的精耕和品牌的運作,加加強化鐵醬油銷量大幅上升,還帶動了加加醬油品類的整體銷量,目前已發展成為僅次于海天醬油的第二品牌。

    攻略二:精準營銷,聚焦經營

    區域品牌之營銷模式現狀:由于人才的缺乏及行業營銷管理體系的落后,大部分區域調味品品牌的營銷模式落后于其它快消品行業。筆者認為,區域調味品品牌要在競爭如林的品牌中脫穎而出,營銷模式的競爭力是企業在新一輪優化過程中的核心元素。

    隨著今后行業集中度的提升,眾多區域調味品企業不得不做出一些戰略性的調整和變革,在營銷的過程中,更多的企業會采取精準營銷、聚焦經營的營銷模式。也就是將市場策略聚焦,包括品項聚焦、戰線聚焦、市場聚集、費用聚焦、渠道聚焦、客戶聚焦、人員聚焦、陳列聚焦、傳播聚焦,等等,目的就是將所有的資源聚焦,發揮富集效應,集中火力將一個點擴大并做透,由點成面。這將是區域品牌在短時間內走向全國市場的重要法寶。

    解決策略:筆者認為,市場占有率+終端表現力+行銷推廣力=營銷競爭力,產品力+渠道力+推廣力=品牌力。區域調味品品牌要進一步提高競爭力和品牌力,銷售模式的升級及創新就勢在必行。筆者總結出以下十個業務關鍵點的把控,形成精準營銷、聚焦經營理論的雛形,企業不妨借鑒一下:

    一、重點市場,重點規劃;二、重點市場,重點建設;三、重點品項,重點經營;四、重點系統,重點維護;五、重點門店,重點運營;六、重點渠道,重點打造;七、重點費用,重點管控;八、重點客戶,重點服務;九、重點人才,重點培養;十、重點競品,重點關注。

    江蘇天浩園調味品公司早在2002年就運用精準營銷,聚焦“重點市場,重點規劃”“重點市場,重點建設”的理論在運作市場。在運作前期,該公司根據企業的實際情況精準鎖定蘇、魯、豫、皖為公司第一階段的重點市場,其中又以徐州作為公司的核心市場來精心打造。通過精準營銷和聚焦經營的實施,天浩園調味品只用了一年的時間就把蘇、魯、豫、皖打造成公司的樣本省區,銷售量實現翻翻,走出了區域品牌的牢籠,邁出了進攻全國市場的第一步。

    攻略三:精準整合產品線,提升渠道張力

    區域品牌之產品線布局現狀:據筆者多年的了解,現在大部分調味品企業的產品線過長,缺乏核心品類和核心品項。每個區域品牌的品項都在100個品項以上,造成的后果就是養十個“兒子”,但沒有一個壯的,嚴重浪費客戶的現金流資源、陳列費用資源及庫存管理資源。

    解決策略:針對這一現狀,筆者建議企業采用以下三個策略:

    第一,調出歷史各品項銷量數據,全力打造銷量前10位的品項,重點關注銷量前20位的品項,維護銷量前30位的品項。這可以確保銷量增長的同時,也降低客戶的不良庫存,從而提升客戶的盈利能力。

    第二,建立三個不同緯度的核心品項群:公司規定的核心品項群、各省的核心品項群、各區域市場自主的核心品項群。在配合公司推行核心產品戰略的同時,也因地制宜地發展省級市場核心產品群。

    第三,有很多區域調味品企業沒有去運作餐飲渠道,其實餐飲渠道是區域調味品企業的一個非常重要的銷量增長點,銷量的增長非常明顯,而費用投入相比于現代終端渠道來說要低得多。

    廣東中山嘉豪調味品公司在上世紀八十年代末就進入調味品市場,經過了四五年的市場運作后,市場還是不溫不火,銷量一直徘徊在3000萬左右,整體利潤偏低。1996年,嘉豪調味品整合了原來的產品線,把原有的120個單品收縮到50個,并重新對剩下的產品線做出精準的規劃。把30個量大利潤低的產品主要定位在廣東省的流通渠道銷售,把15個利潤較高的產品主要放在以華南市場的商超渠道為主要銷售平臺,把5個利潤最高的產品集中在廣東省的餐飲渠道銷售,并斥巨資從日本請來一個研發青芥末的研發人員,研發出國產的第一支青芥末,根據粵菜海鮮當時風靡全國的大好環境,全力開拓全國各個省的餐飲渠道,實現了當年研發、當年生產、當年銷售、當年盈利3000萬的銷售奇跡。

    攻略四:精準打造團隊復合力

    區域品牌之營銷團隊現狀:目前,調味品行業的技術人才、管理人才、銷售人才極為缺乏。復合型人才更是不多見,人才斷層現象比較普遍,具有全球營銷思想和能力的人才就更少了。同時,調味品經銷商的素質亦是良莠不齊,難于管理,壓價、串貨問題時有發生,分銷商無利可圖,就會失去銷售積極性,影響銷售業績,也無形中縮短了產品的生命周期,令企業頭痛不已。

    隨著調味品行業競爭的進一步加劇,以往單一式調味品專業人才已明顯不能適應和滿足市場的高速化,渠道的多變化,產品的多元化,品牌的高端化,終端的復雜化,人才的專業化和復合化

    解決策略:筆者認為,調味品行業新一代復合式職業化人才必需具備9種能力:市場整體規劃能力,市場費用管控能力,渠道拓展及整合能力,經銷商水平溝通能力,KA系統談判能力,門店經營管理能力,促銷活動策劃及管控能力,對團隊成員培訓的能力,抗高壓的能力。

    那么,企業就要通過專業化的培訓和系統的培養,提升人才的專業技能及綜合素質,打造強有力的職業化團隊。

    1987年,豪吉集團成功研制出中國第一包雞精,從此改變了調味品市場的消費格局,其產品遍布全國市場,銷售量一路飆升,但到了2000年這個雞精行業的的領頭羊卻在后來者的圍追堵截下變得有些“一蹶不振”,其中很大一部分原因在于人力資源跟不上企業發展,營銷團隊后勁不足。后來,豪吉與世界500強企業雀巢結盟,引入雀巢的先進管理理念,全面導入雀巢團隊管理的系統平臺,把大部分資源及資金投入到專業團隊的打造中。經過一年的專業培訓,豪吉的銷售團隊整體綜合素質和能力都得到了很大的提升。

    攻略五:精確制導并購或資本運營

    區域品牌之規模現狀:目前,國內調味品行業的產業結構雷同,企業單箱利潤偏低,不能承受日益高漲的物流成本,這已嚴重影響了區域品牌的市場競爭能力和布局全國的進程。

    解決策略:筆者認為,調味品企業可以通過資本運作模式解決這一困境,好處在于:一是可以利用資金快速提升企業在新品差異化方面的研發水平及能力;二是富集更多優秀的人才,提升團隊的綜合素質及能力;三是利用更多的資源打造企業的品牌體系,最重要的是可以利用強大的資本實力,快速謀求全國市場的戰略布局。

    新天域在2007年底將上億美元投到了梅花集團。前者看中了梅花味精的三個原因:一是中梅花集團在產業鏈上的優勢,即它能夠延長產業鏈,最大效率地利用資源;二是梅花集團已成體系的盈利模式,2007年梅花集團的凈利潤在4億元人民幣,比味精行業排名2-9位的利稅總額還多;三是梅花集團在行業中的生產優勢,梅花集團約占中國味精產量的30%以上,占全球味精產量的15%以上。通過資本運作后的梅花味精擁有3條味精生產線、3條谷氨酸生產線、1座硫酸廠、1座合成氨廠、2座自備電廠,這是國內產業鏈最長,集熱電聯產、資源綜合利用為一體的現代化產業鏈。

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